Transcription

Dzień dobry, dobrze was widzieć, o, widać już jak chcielibyśmy pracować. To znaczy, praca taka, że jesteście na oceanie jakimś pacyficznym na przykład i pracujecie ze swojego jachtu, no to jest proste, wystarczy zostawić rodzinę za sobą, nauczyć się programować w kobolu i kupić jacht. Także o tym dzisiaj nie będziemy rozmawiać, bo to jest prosta sprawa, ale większość z nas chciałaby tak właśnie pracować w swojej codziennej robocie, tak żeby było miło, żeby był delikatny wiaterek, żeby to morze było spokojne. Tymczasem przeważnie jest tak, w takiej naszej codziennej pracy. I mamy dużo przeciwności losu, które sprawiają, że właśnie taki sztorm mamy w codziennej robocie. Dla każdego to będą inne stresory, to może być jakaś niepewność, może być czegoś za mało, czegoś za dużo. Bardzo mi się podoba, jak ten asap tutaj utknął w pianie i tak mało go widać. To takie w sumie podobne jak w życiu. No i sytuacja w naszej branży wygląda trochę nieciekawie. To nie my. Dwie piąte osób w branży IT ma wysokie ryzyko wypalenia zawodowego. To są badania z 2022 roku. I oni przebadali 30 tysięcy osób w branży IT na całym świecie, więc są w miarę dajne. I dwie piąte osób to jest prawie połowa waszego zespołu. Na InfoShare to jest dwa i pół tysiąca ludzi, zakładając, że wszyscy pracujemy w jakichś projektach. Mało tego, czujemy wyczerpanie i brak energii fizycznej i emocjonalnej po dniu pracy. I tu jest jeszcze gorzej, dlatego że takie objawy ma 69% kobiet i 56% mężczyzn w IT. I to wynika z tych samych badań. I możecie sobie pomyśleć, że to już jest ten moment, że trzeba panikować. Albo wyjechać w Bieszczady i paść owce. Tylko długofalowo to jest kiepskie rozwiązanie, dlatego że jest 5 tysięcy owiec w Bieszczadach, a pół miliona specjalistów IT w Polsce. Długofalowo to się nie uda. I dzisiaj będziemy rozmawiać o czymś, o czym mówił John Kabat-Zinn, czyli że nie możemy zatrzymać tych fal, ale możemy nauczyć się po nich surfować. I będziemy mówić o tym, jak odzyskać radość z pracy, zaangażowanie i entuzjazm. Ja nazywam się Ola Kunysz, jestem programistką, jestem mentorką. Sama doświadczyłam wypalenia zawodowego kilka lat temu, a teraz studiuję psychologię pozytywną, żeby mieć jeszcze więcej narzędzi do radzenia sobie właśnie z unikaniem wypalenia zawodowego. I poruszę z grubsza dzisiaj takie trzy tematy. Pierwszym będzie bilans zysków i strat. A dokładnie, co dostajemy, a co dajemy. I nie mówię tutaj o tym, że na koniec miesiąca wpływają nam pieniądze na konto, a my wysiadujemy 8 dupogodzin codziennie. Nie mówię o tym, że jak dostarczamy dobrą robotę, to dostajemy pozytywny feedback. Dostajemy uznanie, dostajemy satysfakcję z pracy. I większość z nas chce robić dobrą robotę. Ja wierzę w ludzi, wierzę w to, że większość z nas chce robić dobrą pracę, czyli wykonywać swoje zadania, tworzyć oprogramowanie wysokiej jakości, gasić pożary, być w ogóle taką osobą odpowiedzialną za swój projekt. I teraz pytanie, czy my jako nagrodę za tą dobrą pracę dostajemy pozytywny feedback, świętowanie i odpoczynek, czy dostajemy więcej pracy. Nie tylko zewnętrznie, nie tylko przez szefa, przez zespół, ale też, co my sobie robimy. Czy jak skończymy jakieś ważne zadanie, to czy my świętujemy, czy kładziemy sobie rękę na ramienie i mówimy, dobra robota, czy po prostu bierzemy kolejne zadanie i pędzimy, wchodzimy w ten po prostu krąg taki, który się nigdy nie kończy. Efekt jest taki, że pracownicy umysłowi za dużo są w swojej głowie. My przebywamy za często tutaj, między uszami. Uważamy, że wszystkie ważne rzeczy dzieją się tutaj. No i mamy taki efekt, że 56% pracowników IT nie potrafi się zrelaksować po pracy. To jest więcej niż połowa z nas. Ciężko nam odpiąć wrotki. No bo jak się pracuje, nie wiem, w kopalni, no to nie wraca się do domu i nie ćwiczy się kilofem z powrotem. Ale jak się pracuje umysłowo, to nawet jak się zamyka ten laptop albo wychodzi się z biura, to część z tych rzeczy przynosi się do domu. Te algorytmy, które mamy wymyślić, przechodzą do nas pod prysznicem. Te rozkminy, które mamy, zabieramy na rower. Po prostu najbliżsi nie mogą się z nami dogadać, bo w tym momencie jesteśmy w pracy i przejmujemy się jakimiś problemami. To jest ten sam raport. I opowiem wam historię jednego z moich klientów, któremu praca wkradała się w wieczory i weekendy. I ten gość wcale nie był jakoś obładowany robotą, po prostu mentalnie uważał, że może coś dokończyć w weekend, może coś dokończyć wieczorem. No więc w ciągu dnia oglądał śmieszne koty, jakiegoś YouTuba, coś tam robił, ale nie za szybko, bo przecież może dokończyć zawsze w weekend. No i zrobiliśmy taki eksperyment, żeby mentalnie on wyłączył weekend z pracy. Czyli weekend jest święty, po prostu nie ma szans, żeby tam była jakaś praca. Taki jeden weekend zrobiliśmy. I to się udało, to był udany eksperyment, ale to nie jest koniec tej historii. On od tej pory przez wiele kolejnych weekendów już nie pracował, bo jak zobaczył, że jak sobie poukładał te rzeczy w ciągu tygodnia lepiej i ta praca nie właziła w te weekendy, to nagle się okazało, że on jest w stanie tę pracę wykonać bez obsłuwy, bez prokrastynacji i wystarczyło po prostu ją inaczej poukładać. Tymczasem często sobie urządzamy coś takiego jak marsze śmierci. Geneza tego pojęcia wywodzi się ze smutnej historii drugiej wojny światowej, natomiast często dzieje się to też w firmach, w korporacjach, ale też w startupach. To są takie sytuacje, kiedy przez wiele dni, wiele tygodni, czasami wiele miesięcy jedziemy na oparach, robimy 150% pracy i nigdy tak naprawdę się nie zatrzymujemy, bo cały czas jest jakiś kolejny deadline, jakiś kolejny ASAP, jakiś kolejny feature, jakiś kolejny bug na produkcji, coś tam płonie i cały czas po prostu jesteśmy w tym trybie walki i to się nigdy nie kończy. I takim dobrym papierkiem lakmusowym, czy robicie sobie właśnie taki marsz śmierci, jest to, że jeśli trochę pogardzacie ludźmi, którzy kończą robotę na czas, znaczy o czasie i wychodzą albo kończą po prostu i odchodzą od kompa i wy tak sobie myślicie, bo może się tak można obijać, ale prawdopodobnie jesteście w marszu śmierci swoim własnym. I mam kilka dobrych nawyków, które tutaj można wprowadzić. Pierwsza to jest aktywność fizyczna. Nie wiem, czy widzieliście kiedyś, co robią psy, jak są zestresowane. Otrzepują się. Ja nie będę tego robić teraz, nie będę tego pokazywać, dlatego że technicznie to jest trudne i mogę pozbyć się mikrofonu na przykład, ale na afterku mogę wam pokazać, jak to powinno wyglądać. Możemy uczyć się właśnie od chociażby psów, jak to wygląda, jak powinniśmy sobie radzić ze stresem i jedna właśnie z takich czynności to jest aktywność fizyczna i ona też pomaga nam wyrwać się trochę z tej głowy, trochę bardziej być tu i teraz. Przerwy, ale nie tylko tak, że na koniec pracy sobie tam robimy przerwę, tylko w trakcie, takie chociażby pięciominutówki. Tego uczyliśmy się kiedyś na szkoleniach BHP. Wiem, że nikt nie pamięta, dopiero jak wujek Huberman o tym mówi w podcaście, to wtedy sobie przypominamy, że kiedyś mieliśmy to w czytance. No i świętowanie, dobra robota. Coś udało mi się zrobić, coś zrobiłam, coś zrobiłem dobrze. Są nawet takie firmy, gdzie jest taka wajcha z taką rękawiczką wypełnioną watą i można sobie podejść i opuścić wajchę i poklepać się po ramieniu. Dobra robota, sami też możemy sobie to robić. Pytanie o feedback. Jeśli nie dostajecie pozytywnego feedbacku, bo wielu liderów uważa, że brak feedbacku to jest w zasadzie już pozytywny feedback, to proście o to, żeby dostać informację zwrotną co zrobiliście dobrze. Tematy na retro, jeśli coś nie działa tak jak trzeba, jeśli coś wierci wam w brzuchu. Ja nieprzypadkowo to mówię, bo flaki zawsze mają rację. I nawet jak wy tutaj między uszami sobie wyjaśnicie, że to jest logiczne i to jest rozsądne, a tu was skręca, to idźcie za tym, flaki się nie mylą. No i kudosy na takim poziomie swoim, ale też na takim poziomie zespołowym. Podzielcie się tym, co ktoś zrobił dobrze. To nie musi być wybitne, nie musi być wspaniałe. Wystarczy, że jest dobrze zrobiona robota. Dobra, no to mamy bilans zysków i strat. Przejdźmy do pracy w zespole, bo to dla wielu osób też jest trudny kawałek tej pracy. Jakie mamy relacje, jak wyglądają spotkania? I tutaj nie mam na myśli tego, że te relacje muszą być jakoś super, że razem musimy chodzić na wino, albo tak jak szefowa mojej koleżanki sprawdzała jej LinkedIna w walentynki, to nie musi być aż taka relacja, ale dobrze by było, żeby te relacje nie odzierały nas energii. Czyli jak ja wracam do domu, to jestem w stanie być tu i teraz z moimi najbliższymi, a nie rozwiązuję konflikty w swojej głowie. Najlepiej pod prysznicem, najlepiej jak szampony mi tam kibicują i wygrywam te patyczki słowne. I tutaj może być kilka wypalaczy. Przede wszystkim konflikty personalne. Jak kogoś nie lubię, jak mam z kimś kosę, to to będzie bardzo energożerne. Bezsensowne spotkania. Czuję, że jestem na spotkaniu, na którym nie powinienem być. Dramat. Długofalowo po prostu na maksa obniża morale. Rozbieżne wartości. To może znaczyć, że firma, w której pracuję nie docenia rzeczy, które są dla mnie ważne, ale to może też znaczyć, że ja biorę na klatę jakieś rzeczy, bo czuję się odpowiedzialna za projekt, a cała reszta zespołu ma na to wywalone. To też jest rozjazd tych wartości. No i wreszcie mikromanagement. I I love being micromanaged. Said no one ever. A mimo wszystko wielu liderów uważa, że jak się patrzy przez ramię i dokładnie sprawdza każdy komit, to to przyniesie jakieś rewelacyjne efekty. Niesamowite. I teraz chciałabym, żebyśmy się wszyscy zastanowili nad tym, gdzie mamy wpływ. I do tego posłuży nam modlitwa anonimowych alkoholików. Ja wiem, że jeśli do tej pory, jak mówiłam o jakichś emocjach i takich miękkich sprawach, to jeszcze mogliście mieć tolerancję, ale modlitwa anonimowych alkoholików to już naprawdę. Olka odpływa. Ale przeczytam wam tę modlitwę. Boże, użycz mi pogody ducha, abym godził się z tym, czego nie mogę zmienić. Odwagi, abym zmieniał to, co mogę zmienić. I mądrości, abym odróżniał jedno od drugiego. I to, co nas bardzo często wypala właśnie w pracy zespołowej, to jest to, że my walczymy z wiatrakami. Że my frustrujemy się na rzeczy, na które nie mamy wpływu, a tam, gdzie możemy działać, tam, gdzie możemy coś odpowiedzieć, postawić granicę, to tam nic nie robimy, tylko po prostu wracamy do domu i narzekamy. I ciągle tylko narzekamy. Narzekanie jest w ogóle bardzo nieproduktywne. Jeśli oczywiście za tym nie idą żadne action pointy. Więc zachęcam was do tego, żeby mieć taki kompas, czy mamy wpływ, czy nie mamy wpływu. To działamy, coś robimy, jakieś action pointy niech z tego wynikają. Jak nie mamy, to rozładowujemy stres. Możemy to robić na różne sposoby. Na przykład można wyskakać to. Już mówiłam o tych psach. Dlatego są afterki po każdym dniu konferencji. Jak tu się coś urodziło takiego stresującego, bo ekscytacja też jest stresem de facto dla ciała, to można na to wyskakać. Można się otrzepać, można porobić pajacyki. Ja dzisiaj rano robiłam pajacyki. Można oddychać. Bardzo często przestajemy oddychać w takich stresujących sytuacjach. Znaczy oddychamy, bo inaczej to odciąłoby nam korki i byśmy po prostu zemleli. Ale nie bierzemy jakichś głębszych wdechów, wydechów. Uruchamiamy uważność. Jak już tak odpływacie całkiem i jesteście sfrustrowani podczas na przykład spotkania, to warto się zastanowić, ile tutaj widzę rzeczy, albo ile niebieskich rzeczy widzę w tym pokoju. I to nas ściąga trochę na ziemię. Poszukiwanie fizyczne. Ja bardzo lubię grzebać w ziemi. To jest coś takiego, co rozładowuje stres. Pogadanie z kimś. Najlepiej wybrać taką osobę, która nie narzeka, nie będzie jeszcze eskalować tego naszego stresu. No i poszukanie przyjemności. Jako że jestem milenialsem, to wybrałam tutaj ikonkę Spanka, no bo wiadomo, że to jest największa przyjemność. Proces decyzyjny, z którym chciałam się z wami dzisiaj podzielić, dotyczący tego, czy powinnam brać udział w spotkaniu. Wiadomo, że każda organizacja jest inna i zachęcam was do tego, żeby zrobić swój proces, ale mój wygląda mniej więcej tak. Czy mam coś do powiedzenia na tym spotkaniu? To jest pierwsze pytanie, które sobie zadaję. Jeśli tak, to czy będę mówić? No bo to nie jest oczywiste. Jeśli tak, to przygotowuję notatki, planuję czasu, bo nawet takie ważne spotkania, jeśli się rozciągają w czasie, to mamy takie wrażenie, że są nieproduktywne. Jeśli nie, no to po prostu wysyłam pytania do osoby decyzyjnej i mogę iść na spacer słuchając. Mogę sobie chodzić po kuchni. Jak muszę mieć włączoną kamerę, no to mogę mieć bieżnię albo sobie gdzieś tam po prostu w miejscu łazić. Albo mogę po prostu założyć słuchawki i iść na spacer. Jeśli nie mam nic do powiedzenia, to czy muszę być na tym spotkaniu? Bo czasami po prostu nie mam wyjścia. Jeśli nie muszę, to kolejne takie pytanie, czy mam pytania? No bo mogę nic nie mówić, ale to może być dla mnie interesujące spotkanie. Jeśli nie, to po prostu argumentuję nieobecność. To jest z gwiazdką. Wiadomo, że nie wszędzie to jest możliwe. Jeśli tak, to wysyłam pytania do osoby decyzyjnej i, to was zaskoczę, idę na spacer słuchając. No i też mogę iść na spacer, jeśli nie muszę być, jeśli muszę być na tym spotkaniu, ale no nie mam nic do powiedzenia, nie mam żadnych pytań w ogóle, w zasadzie nie wiadomo, po co tam jestem. Mogę też przyjąć zew natury i wyjść i nigdy nie wrócić. Ale podobnie jak pasienie owiec w Bieszczadach, długofalowo to jest takie średnie rozwiązanie. To oprócz bilansu zysków i strat i pracy w zespole mamy jeszcze poczucie wpływu. Bo czasami właśnie płyniemy takim wielkim statkiem i czujemy się jak takie trybiki. Pytanie, jak pracujemy i jak to rzutuje na ten projekt. Bo tutaj kilka rzeczy może nas wypalać. Przede wszystkim odpowiedzialność bez decyzyjności. To jest bardzo częste, bo ktoś podejmuje jakąś decyzję, a potem my musimy sprzątać. Albo czujemy, że musimy sprzątać. Mydlenie oczu, czyli ktoś nam składa jakieś obietnice bez pokrycia albo czternasty raz zgłaszamy coś na retro i nic się z tym nie dzieje. Bardzo źle to wpływa na nasze morale. Brak czasu na rozwój. I to nie jest tak, że my mamy obowiązek rozwijać się po godzinach, bo jeśli projekt wymaga od nas rozwoju, to powinien być czas na ten rozwój w godzinach pracy. Ja wiem, że to dla wielu osób może brzmieć dość szaleńczo, bo wiem, że w projektach różnie z tym bywa, ale taka jest prawda, że nie może być tak, że ja coś muszę umieć, czego muszę douczyć się po godzinach, a muszę to wykorzystać w projekcie. Po prostu jest taki rozjazd trochę. To też jest kwestia wartości, ale to jest temat na after. Więc jakie są rozwiązania tych wyzwań? Po pierwsze, oddać ludziom ich odpowiedzialność. Pozwól, żeby świat płonął przez chwilę. Nie rzucaj się od razu na naprawianie wszystkiego, zwłaszcza jeśli to jakby nie była twoja decyzja. No bo co się dzieje w tym momencie? Świat płonie, ty rzucasz się do gaszenia tego pożaru, świat już nie płonie, ludzie, którzy podjęli tę decyzję, nie wiedzą, że tam był w ogóle jakiś problem, no bo skąd mają wiedzieć? Niech zapłonie na chwilę. Zadawaj pytania, zwłaszcza trudne, jeśli jest jakieś mydlenie oczu. Jeśli po raz kolejny ktoś się zbywa, to może warto gdzieś to eskalować albo zebrać drużynę w zespole i jakoś przegadać to wspólnie. I zarządzaj taskami, bo może się okazać, że jesteś w stanie wcisnąć 15 minut rozwoju w każdą dniówkę, a to w tygodniach i miesiącach robi się całkiem niezłym planem rozwojowym. I mam kolejną historię, tym razem mojej klientki, która pracowała za wszystkich, była dobrą duszą, takim people pleaserem, czyli ludzioumilaczem i chciała, żeby wszyscy byli zadowoleni i efekt był taki, że ona nie mogła się wyrobić ze swoimi taskami. No i na początku powiedziała, że to jest w ogóle niemożliwe, żeby zmienić tę sytuację, ale po 15 tysiącach różnych propozycji z mojej strony w końcu udało się znaleźć jakieś takie rozwiązanie i ona poszła w to, że po prostu zrobiła terapię szokową dla swojego zespołu i musiała zamykać laptopa na koniec dniówki, ona kończyła akurat o 16. I ludzie jakoś musieli sobie poradzić po prostu bez niej po tym czasie. Tam było dużo skomplikowanych powiązań, więc nie będę tutaj wchodzić w szczegóły, ale okazało się nagle, że ludzie sobie całkiem nieźle radzili bez niej i że ona w związku z tym uwolniła trochę swojego czasu, też spriorytetyzowała te swoje rzeczy, więc najpierw upewniała się, że kończy swoje zadania, przynajmniej większość z nich, czyli te z wysokim priorytetem, które miała na ten dzień, a potem pomaga reszcie. I jakby to wyjście z takiej postawy matki Teresy sprawiło, że ona miała większą satysfakcję, że ludzie się trochę usamodzielnili, ale to nie znaczyło, że ona nagle była asertywna w takim znaczeniu, że od dzisiaj już nikomu nie pomagam. Nie, ona dalej była bardzo pomocna, tylko po prostu stawiała swoje rzeczy na pierwszym miejscu. 51% pracowników IT czuje, że robi mniej niż powinni. Połowa z nas codziennie uważa, że nie zrobiliśmy wszystkiego, co do nas należy. Jak to trwa całymi tygodniami, miesiącami, to nic dziwnego, że my się zbliżamy do wypalenia, bo to na maksa obniża naszą satysfakcję, bo my jesteśmy osobami, które chcą czuć tę satysfakcję z pracy. A w momencie, kiedy my ciągle czujemy, że robimy za mało, no to będzie nas wypalać. Nie ma innej opcji. I teraz chcę się posłużyć takim przykładem, który większość z was zna, czyli sobotniego sprzątania. Ja znam ten koszmar z dzieciństwa i myślę, że większość z nas tutaj może się do tego odnieść. Jako przykład właśnie pracy zespołowej. No bo takie sobotnie sprzątanie ma zespół z entuzjazmem. Wiadomo, cała rodzina ma sprzątać dom. Są z grubsza określone taski. Ktoś kurze, ktoś odkurza, ktoś podłogi itd. Jest jasny deadline, czyli obiad w sobotę. No i jest jakieś niezapowiedziane zadanie. Odwiedza nas ciotka. No i jak odwiedza nas ciotka, to wiadomo, że nie można tam z odkurzaczem przy tej ciotce biegać, więc zmieniają się trochę priorytety. Nie wiadomo, czy możemy zrobić coś, czy mamy siedzieć z tą ciotką. Wszystko zależy od PM-a tak naprawdę, czyli od mamy. Mama decyduje, czy mamy siedzieć z ciotką, czy możemy w tym czasie sprzątać łazienkę, no bo odkurzanie to wiadomo, nie? Czy będziemy siedzieć po godzinach, no bo skop się zmienia, deadline itd. I tutaj dobre nawyki są takie, że przede wszystkim dzielimy zadanie na mniejsze i niezależne. Bo jeśli będziemy mieć taska pod tytułem sprzątanie, to sprint już jest zawalony. Ale jeśli będziemy mieć 20 różnych tasków, to może się okazać, że zrobimy 70%, mimo tego, że mamy jakieś asap w postaci ciotki. No i jeśli nie sięgam na przykład na szafę, to nie ma sensu, żebym miała jednego taska na ścieranie kurzu, żeby on wisiał w niespęczoność, tylko dzielę go na dwa i wtedy to drugie zadanie można przypisać do kogoś innego. I w projekcie jeśli mam pięć zadań i cztery są rozgrzebane i nic nie można z nimi zrobić, to może warto je rozbić na dwa, tak żeby nie wisiały w powietrzu. Jeśli macie jakieś asapy, które wydarzają się regularnie, to może da się na nie przygotować. Ja wiem, że to jest niespodziewane, ale jeśli co drugi sprint zawalacie, dlatego, że macie milion asapów, to może da się jakoś to oszacować. Narzędzia AI-owe już to robią. No i przede wszystkim wspólne priorytety i odpowiedzialność. Nie może być tak, że mama podejmuje decyzję, że mamy siedzieć z ciotką i pić herbatę, a potem mówi dobra, to sprzątajcie, i my siedzimy do nocy. Trochę to jest niesprawiedliwe, a bardzo często tak to wygląda w projektach. Ktoś coś zawali, albo jest jakiś asap, coś się tam wywali, a potem my musimy sprzątać i siedzieć po godzinach. Bez sensu. Oj. Czy mogę wrócić do prezentacji? No nie aż tak. Dobra, to sobie przeklikam. Szybkie podsumowanie. Mój algorytm. Oj. To może powinnam jakąś anegdotę opowiedzieć w tym czasie. Albo ktoś napocił ten pilot, albo ja go napociłam. I po prostu. Jeszcze, jeszcze, jeszcze, jeszcze, jeszcze. Dobra. Dzięki. Mam nadzieję, że to już ostatni raz. Mamy te trzy obszary. Bilans zysków i strat, praca w zespole, mamy te trzy obszary. Bilans zysków i strat, praca w zespole, poczucie wpływu. No i mam kilka takich dobrych rad. Dzisiaj będę taką ciotką dobra rada. Ale nie tą, co wbija do was w sobotę. A właśnie, odnośnie tych takich nieprzewidzianych spraw, to czasami tak jest, że coś niby się wydarza bardzo rzadko, albo bardzo niespodziewanie, a jednak w pewnym momencie staje się taką normą. Ja kiedyś mieszkałam jako dziecko na wsi, przy lesie i jak był październik, to wiadomo było, że w każdej chwili mogą zadzwonić znajomi spod bramy i powiedzieć, hej, jesteście w domu, bo przyjechaliśmy na grzyby. No i potem już wiedzieliśmy, że no to sobotnie sprzątanie musi wyglądać inaczej, bo takie asapy się po prostu wydarzały co tydzień. Dobra, uwaga. Przechodzę slajd. Świetnie. Po pierwsze równoważ to, co dostajesz z tym, co dajesz od siebie. Czyli jeśli dajesz bardzo dużo, jeśli ta twoja praca jest z wielkim zaangażowaniem, to wyrwi to też z drugiej strony. Wyrwi ten pozytywny feedback, tą celebrację, to, że masz tą satysfakcję z dobrze wykonanej roboty. Bo tu nie chodzi tylko o wypłatę versus dupę godziny. Tam jest dużo więcej. Dużo więcej jest nam potrzebne do tego, żebyśmy czuli, że pracujemy dobrze i że to jest miejsce dla nas. Działaj tam, gdzie możesz i nie walcz z wiatrakami. Bo to, co nas spala najczęściej to jest to, że frustrujemy się o rzeczy, które na które nie mamy wpływu. Nie wiem, jakiś raport, który w ogóle jest bez sensu, ale robimy go od 300 lat, bo nikt nie zapytał, że może nie warto go robić. Albo na przykład wniosek urlopowy. Musimy składać do najwyższych gdzieś tam władz, a okazuje się, że podejmuje te decyzje nasz menedżer. Może możemy to zmienić, może nie możemy. Właśnie ta modlitwa alkoholików, niech będzie tutaj w waszej głowie, że tam, gdzie mamy wpływ, tam działamy. Ale jak nie mamy, to po cholerę tracić swoje zasoby na to, żeby walczyć z wiatrakami, żeby się tym spinać. No i wreszcie rozbijaj zadania i zadawaj trudne pytania. Żeby nie było tak, że ty odpowiadasz za bardzo dużo rzeczy i one wszystkie są in progress. To bardzo często świeżo upieczeni liderzy mają wyzwanie z tym. Że oni czują, że ich praca jest niemierzalna. No bo kiedyś były komity, taski, wszystko się zmieniało szybko. A teraz tak. Tu wysyłam maila, to jest w zawieszeniu. Tutaj wysyłam jakieś zapytanie, to jest w zawieszeniu. Tam muszę porozmawiać z zespołem, to wisi. No i mam 16 tasków, które wiszą. Może warto sobie zrobić swoją listę. Nawet nie mówię, że to musi być jakaś dżira, ale swoją listę, że w mojej kompetencji dzisiaj jest to, żeby wysłać maila. Ja to skreślam i koniec. Jakby ta robota po mojej stronie została skończona, być może jeszcze w przyszłości ktoś odpisze na tego maila, trzeba coś z tym będzie zrobić. Ale to nie wisi. Bo takie wiszące rzeczy są dla nas bardzo stresujące. I wracam do tego cytatu, że nie zawsze mamy wpływ na to, co nas otacza, ale zawsze możemy coś zrobić. Zawsze możemy nauczyć się surfować. A stawka jest bardzo wysoka, bo to są tylko niektóre choroby, do których może doprowadzić wypalenie zawodowe. I one dotyczą i ciała, i ducha. Chociaż w zasadzie wszystkie choroby dzisiaj są psychosomatyczne. Bo nawet jak macie katar, to już czujecie się gorzej, też macie gorsze samopoczucie. A jak macie depresję, to wcale nie macie ochoty iść pobiegać. Więc te choroby zawsze są i tu, i tu. I jeszcze taka jedna rzecz. Co masz w tej walizce swojej, którą targasz z jednej roboty do drugiej? Czasami jest tak, że pracujemy faktycznie w toksycznym, wypalającym środowisku, ale potem przenosimy się do takiego całkiem normalnego. Ale dalej mamy podniesioną gardę i dalej stosujemy te same metody. Mamy te same nawyki, te same przekonania, te same sposoby radzenia sobie. I to my wychodzimy na toksyków tak naprawdę w nowej organizacji. Więc warto się przyjrzeć temu, co ja targam w tej mojej walizeczce. Bo jeśli zmieniasz pracę, już teraz to jest mniej realne, ale kiedyś było tak, że były takie osoby, które czuły, że się wypalają w kolejnej organizacji i zmieniały pracę po raz szósty w ciągu pięciu lat. Pytanie, czy wszystkie te organizacje były toksyczne i wypalające, czy może jednak coś w tej walizeczce było nie tak i warto się temu przyjrzeć. Więc jeszcze raz, nie na wszystko mamy wpływ, ale zawsze możemy coś zrobić. Nawet jeśli nie mamy na coś wpływu, to możemy rozładować stres, który nam to generuje. I zachęcam was do tego, żeby napisać tę historię samodzielnie, bo tak jak pokazywałam wam na przykładach moich klientów, czasami proste zmiany powodują, że dla nas to już jest bardzo dużo. Dla nas to już jest wypalić się albo się nie wypalić. Jeśli chcecie więcej, to albo możecie sobie zrobić zdjęcie tego slajdu, albo możecie się zgłosić do mnie gdzieś w socjalach. Ja jestem łatwo googlowalna i szybciej chyba odpowiadam na Instagramie. Ja tutaj mocno bazowałam na takiej koncepcji. Sześciu... Przepraszam. Już po prostu za dużo gadania na tej konferencji. Sześciu obszarów życia w pracy. Więc też was zachęcam do tego, żeby się z tym zapoznać, bo czasami jest tak, że mamy dużo rzeczy w tej walizeczce, ale czasami jest też tak, że to organizacja, w której pracujemy, ma coś do przepracowania i warto to wiedzieć. Dziękuję wam bardzo. Proszę was o feedback w aplikacji lub taki bezpośredni. Cieszę się, że moje gardło dotarło do końca i bardzo wam dziękuję, że przyszliście i chcecie walczyć z wypaleniem. Dzięki. Napisy stworzone przez społeczność Amara.org